Wir sind also insgesamt auf einem guten Weg. Und man darf nicht vergessen: wir haben parallel unser Geschäft nach vorne gebracht. Wir sind gewachsen. Im Vergleich zum Geschäftsjahr 2023 sind wir im Geschäftsjahr 2024 um fast 30% im Umsatz gewachsen. Das ist sehr viel. Wir sind gemessen am Auftragseingang ein Milliardenunternehmen geworden.
Das klingt alles sehr erfreulich. Aber die Transformation zu einem eigenständigen Unternehmen ist ein umfassender Prozess, der auch Themen wir eine gemeinsame Kultur und einen gemeinsamen Trench-Spirit einschließt. Wie weit sind Sie damit?
Basdere: Daran arbeiten wir hart. Wir müssen uns intensiv darum kümmern, die vielen neuen Kolleginnen und Kollegen abzuholen und zu integrieren. Allein im Headquarter sind zwei Drittel der Kolleginnen und Kollegen neu dazugekommen. Das ist eine große Veränderung, die ich zum einen sehr genieße, weil wir dadurch viele neue Impulse bekommen. Aber zum anderen müssen diese Mitarbeitenden jetzt integriert werden. Vor allem müssen sie sich schnell mit ihren Schnittstellen in den Fabriken verknüpfen. Es ist sehr wichtig, dass wir die Integration auf dieser Ebene sauber hinbekommen. Das ist eine große Herausforderung.
Das erfordert auch neue Prozesse…
Basdere: … absolut. Und dazu gehört auch das Thema Professionalisierung unserer Prozesse. Wir müssen unsere Strukturen und Abläufe effizient gestalten. Das ist eine große Aufgabe, denn Trench kommt aus einem Konzern, der sehr reguliert ist. In all dem steckt für uns aber eine große Chance: wenn wir die Regulierung reduzieren und gleichzeitig die Professionalität erhöhen, kommen wir schnell auf ein sehr ansprechendes Niveau. Wir haben dafür alle Voraussetzungen: eine gewisse Größe, neun Produktionsstätten und vier Repräsentanzen weltweit, ein Auftragsvolumen von mehr als einer Milliarde Euro.
Triton Partners, der Eigentümer der Trench Group, ist ein Private Equity-Unternehmen. Warum ist Triton ein guter Partner für Trench?
Basdere: Wir verfolgen mit unserem Eigentümer ein gemeinschaftliches Interesse, nämlich das Unternehmen zu verbessern und es in seinen Wert zu steigern. Dafür müssen ein paar Aufgaben erledigt werden: etwa das Volumen zu steigern, die Produktivität zu steigern – Produkte also effizienter herzustellen – und natürlich zu wachsen. Das hat Vorteile für beide, den Eigentümer und das Unternehmen.
Hat es auch Vorteile für die Mitarbeitenden?
Basdere: Natürlich! Für die vor allem! Denn nachhaltiges Wachstum bedeutet langfristige Arbeitsplatzsicherung. Zudem schaffen wir gut bezahlte Jobs. Es ist eine Win-Win-Situation. Was sich durch das Private-Equity-Umfeld auch sehr positiv verändert hat, ist die Geschwindigkeit, mit der wir Entscheidungen treffen können. Und zwar für das eigene Unternehmen. Es ist sehr wohltuend, nicht mehr Sachzwängen eines Konzerns zu unterliegen.
Anders als im Großkonzern?
Basdere: Sachzwänge sind in einem großen Konzern immer gegeben. Wenn dort in einem Bereich Probleme bestehen, werden diese oft auf Kosten eines gut funktionierenden Bereichs behoben. Das macht aus der Sicht des Konzern-Managements Sinn. Der gut laufende Bereich erhält aber dann oft nicht die Mittel, die er bräuchte, um in sein eigenes Wachstum zu investieren. Bei Trench ist es seit dem Carve-Out so, dass wir das Geld, das wir verdienen, vollumfänglich für unser Wachstum verwenden können. Konkret bedeutet das, dass wir in diesem und auch den nächsten Geschäftsjahren doppelt so viel Geld pro Jahr investieren, als wir es unter Siemens Energy getan haben.
Sie haben die Geschwindigkeit der Entscheidungen erwähnt. Haben Sie ein Beispiel?
Basdere: Unser Werk in Österreich. Das werden wir im Volumen verdoppeln. Dort investieren wir mehr als 40 Millionen Euro in die Fabrik in Leonding bei Linz. Das wäre als Teil von Siemens Energy mit großer Wahrscheinlichkeit nicht möglich gewesen. Wir haben diese Investition mit Triton in kürzester Zeit entschieden. Auch die Entscheidung, ein neues Werk in den USA zu bauen, haben wir innerhalb weniger Wochen getroffen entschieden – das hätte in einem Konzern bestimmt anderthalb Jahre gedauert.
Geschwindigkeit ist also ein großer Vorteil…
Basdere: …absolut! Geschwindigkeit ist wichtig, weil die Welt sich auch mit hoher Geschwindigkeit ändert. In einem solchen Umfeld ist es ein großer Vorteil, einen Eigentümer zu haben, der einen starken industriellen Fokus hat und deshalb weiß, wann Chancen genutzt werden müssen. Die Mitglieder unseres Advisory Committee verstehen unser Geschäft und unsere Märkte sehr genau: sie waren bei Unternehmen wie ABB und Siemens in hohen verantwortlichen Positionen tätig und werden ergänzt durch Partner unseres Eigentümers Triton. Diese bringen zusätzlich ein tiefes Wissen über Finanzmarkt- und Investmentthemen ein. Es ist ein echtes Privileg, mit diesen Personen zu arbeiten.
Das Ziel jedes Private Equity-Unternehmens ist es, die Anteile an den gekauften Unternehmen mittelfristig wieder in andere Hände zu geben. In der Fachsprache nennt man das Exit-Prozess. Für Trench ergeben sich daraus auch wieder neue Möglichkeiten. Welche sind das aus Ihrer Sicht?
Basdere: Das Geschäftsmodell von Private Equity-Unternehmen ist es, Firmen zu kaufen, die entweder schlecht laufen oder sich in einem Umfeld befinden, in dem sie sich nicht vollumfänglich entfalten können. Letzteres trifft auf Trench zu. Wir sind ein Diamant unserer Industrie, unser wahrer Wert konnte sich aber in dem riesigen Unternehmen Siemens Energy nicht entfalten. Wir waren dort falsch aufgehoben. Die Möglichkeiten und Finanzmittel, die wir durch den Carve Out erhalten haben, haben uns in kurzer Zeit dazu befähigt, zu wachsen und diesen Diamanten zum Funkeln zu bringen. Und in diesem Prozess ist es natürlich vorgesehen, dass die Trench Group als gestärktes Unternehmen wieder in andere Hände kommt. Das nennt man in dieser Finanzmarkt- und Investmentsprache „Exit“. Wie dieser Exit verlaufen wird, können wir jetzt noch nicht absehen. Es gibt aber mehrere Möglichkeiten, etwa ein weiteres Private Equity-Unternehmen, ein sogenannter Strategischer Investor, ein anderes Industrieunternehmen. Es kann aber auch sein, dass wir an die Börse gehen. Es ist aber im Grunde nicht wichtig, wer irgendwann der nächste Eigentümer ist. Wichtig ist, dass wir unsere Position gestärkt haben, dass wir ein besseres, erfolgreicheres Unternehmen geworden sind.
Wie weit sind Sie dabei schon gekommen?
Basdere: Wir sind auf einem sehr, sehr guten Weg. Wir sind ein sogenanntes Plattforminvestment. Das bedeutet: ein Investor wie Triton kauft einen Industrie-Diamanten wie Trench, erarbeitet mit dem Management einen mittelfristigen Wachstumsplan und lässt diesen sich entfalten. Das passiert gerade bei uns. Und das wird die nächsten gut zwei Jahre auch so bleiben. Da steht das organische Wachstum im Fokus, also der Ausbau unserer Marktposition sowie die Verbesserung unserer Produktivität.
Kommen auch Zukäufe in Frage?
Basdere: Selbstverständlich schauen wir, welches Unternehmen es auf dem Markt zu uns passen könnte. Aber derzeit haben wir alle Hände voll zu tun, mit dem momentanen Wachstum fertig zu werden. Ein anderes Unternehmen zu kaufen und es in die Gruppe zu integrieren, bedeutet hohen Aufwand. Das würde uns derzeit vielleicht überfordern.
